財(cái)聯(lián)社11月10日訊（記者 夏淑媛）近年來(lái)，隨著代理人隊(duì)伍大規(guī)模流失，在個(gè)險(xiǎn)銷售處于頹勢(shì)的背景下，各家保險(xiǎn)公司開始重新聚焦銀保業(yè)務(wù)，如何擺脫銀保業(yè)務(wù)“有保費(fèi)、沒(méi)價(jià)值，有規(guī)模、沒(méi)質(zhì)量”的標(biāo)簽，打造價(jià)值增長(zhǎng)路徑也成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

近日，在2022第三屆中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展峰會(huì)上，業(yè)內(nèi)圍繞到底如何釋放銀保渠道價(jià)值及增長(zhǎng)路徑等進(jìn)行了探討。

“銀行、保險(xiǎn)各有優(yōu)勢(shì)，在發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)、緊密合作的情況下，一定能給客戶提供更優(yōu)質(zhì)、更好的產(chǎn)品，滿足更多的需求，實(shí)現(xiàn)真正的雙贏”。陽(yáng)光人壽總裁王潤(rùn)東表示，同時(shí)其呼吁，不能總用哄抬手續(xù)費(fèi)的方式開拓銀保合作，否則銀保市場(chǎng)將會(huì)“車險(xiǎn)化”。

(資料圖)

銀保25年沉浮，五大痛點(diǎn)成轉(zhuǎn)型瓶頸

對(duì)于銀保渠道現(xiàn)狀，德勤摩立特金融保險(xiǎn)行業(yè)戰(zhàn)略咨詢合伙人段蕾總結(jié)出五大痛點(diǎn)：一是渠道定位不明；二是合作關(guān)系不深；三是客戶理解和洞察不夠；四是保障程度不強(qiáng)；五是銷售模式不新。

現(xiàn)狀一，渠道定位不明。長(zhǎng)久以來(lái)，銀保被部分險(xiǎn)企定位為機(jī)會(huì)型渠道或規(guī)模型渠道，在保險(xiǎn)公司需要短期上規(guī)模、沖保費(fèi)時(shí)“擇機(jī)式”發(fā)展，強(qiáng)調(diào)其保費(fèi)“調(diào)節(jié)器”的作用，缺乏長(zhǎng)期持續(xù)的戰(zhàn)略資源投入和深度的合作關(guān)系建設(shè)。

現(xiàn)狀二，合作關(guān)系不深。目前銀保渠道中，銀行與保險(xiǎn)的合作關(guān)系普遍仍以代銷合作模式為主，缺乏排他性。對(duì)于保險(xiǎn)公司而言，目前在銀保渠道可以掌握的客戶信息仍然極其有限，所以客戶經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，險(xiǎn)企仍然比較被動(dòng)。

“值得欣喜的是，銀行與保險(xiǎn)公司的合作關(guān)系已開始出現(xiàn)‘長(zhǎng)期化、深度化’的趨勢(shì)。”段蕾介紹，據(jù)調(diào)查顯示，84%的被調(diào)研險(xiǎn)企與銀行的合作協(xié)議長(zhǎng)達(dá)5年以上，除產(chǎn)品代銷外，已有部分公司開始嘗試產(chǎn)品定制、隊(duì)伍共建等多樣化的合作模式。

現(xiàn)狀三，客戶理解和洞察不夠。雖然銀保渠道在國(guó)內(nèi)發(fā)展了20多年，至今尚未普遍建立圍繞銀行客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)定制的機(jī)制，客戶經(jīng)營(yíng)缺乏協(xié)同。“僅30.8%的受訪險(xiǎn)企與銀行開展了客戶洞察方面的合作，如與銀行合作開展客戶需求調(diào)研、聯(lián)合進(jìn)行客戶分析等，客戶洞察的缺失一定程度上制約了險(xiǎn)企在客戶經(jīng)營(yíng)模式上取得創(chuàng)新突破”段蕾介紹。

現(xiàn)狀四，保障程度不強(qiáng)。段蕾表示：“過(guò)去5年，銀保渠道在價(jià)值提升方面取得很大的進(jìn)步。但是從產(chǎn)品，特別是保障型產(chǎn)品和高價(jià)值產(chǎn)品覆蓋的廣度上，銀保渠道還有很大的提升潛力”。據(jù)了解，由于渠道自身屬性，健康險(xiǎn)產(chǎn)品保費(fèi)在銀保渠道中占比不足4%。未來(lái)，隨著保障型產(chǎn)品逐步豐富，通過(guò)精細(xì)化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理培訓(xùn)，向銀保渠道的客戶銷售高價(jià)值的產(chǎn)品，將是銀保渠道下一步價(jià)值增長(zhǎng)非常重要的路徑之一。

現(xiàn)狀五，銷售模式不新。銀行零售業(yè)務(wù)正經(jīng)歷從傳統(tǒng)的網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)驅(qū)動(dòng)模式向數(shù)字化客戶經(jīng)營(yíng)模式快速轉(zhuǎn)變，銀行網(wǎng)點(diǎn)持續(xù)收縮，“離柜潮”涌現(xiàn)，疫情更加速了業(yè)務(wù)的全面線上化。當(dāng)銀行網(wǎng)點(diǎn)不再是銀行主戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)候，也必然不會(huì)是保險(xiǎn)公司引導(dǎo)主渠道的戰(zhàn)場(chǎng)。

未來(lái)，伴隨銀行與終端客戶交互方式的變革，對(duì)銀行渠道保險(xiǎn)產(chǎn)品的銷售模式帶來(lái)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。保險(xiǎn)公司需從產(chǎn)品體系、銷售隊(duì)伍、運(yùn)營(yíng)流程、信息系統(tǒng)、生態(tài)資源等各個(gè)維度檢視當(dāng)前合作是否能有效支持銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的訴求。

產(chǎn)品代銷到產(chǎn)品共創(chuàng)，多元路徑提升銀保渠道價(jià)值

在中國(guó)銀保渠道迎來(lái)新的戰(zhàn)略機(jī)遇期的當(dāng)下，未來(lái)如何搶占一個(gè)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，釋放銀保渠道價(jià)值潛力，段蕾對(duì)海外銀保市場(chǎng)實(shí)踐的關(guān)鍵支撐要素做出了總結(jié)，并結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)自身的特點(diǎn)和特征，提出銀保渠道價(jià)值增長(zhǎng)八大路徑，包括合作關(guān)系、客戶經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品配置、隊(duì)伍建設(shè)、生態(tài)服務(wù)能力共建、銀團(tuán)聯(lián)動(dòng)和客戶賦能。

據(jù)介紹，從全球市場(chǎng)來(lái)看，銀行和保險(xiǎn)之間的合作模式主要有三種典型形態(tài)。

一是以法國(guó)、意大利、西班牙等歐洲銀保市場(chǎng)為代表的強(qiáng)資源聯(lián)合型。歐洲銀行通過(guò)對(duì)保險(xiǎn)公司的股權(quán)控制，實(shí)現(xiàn)銀行與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)的高度一體化，其中產(chǎn)品開發(fā)及銷售支持等關(guān)鍵環(huán)節(jié)運(yùn)用共創(chuàng)的管理與技術(shù)平臺(tái)，從數(shù)據(jù)看，歐洲銀保渠道保費(fèi)占比高達(dá)60%以上。

二是以新加坡、泰國(guó)等為代表的區(qū)域性戰(zhàn)略聯(lián)盟型。外資機(jī)構(gòu)加速進(jìn)入東南亞保險(xiǎn)市場(chǎng)，并引入新型的銀保合作模式，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有很強(qiáng)的借鑒意義。外資機(jī)構(gòu)憑借領(lǐng)先的保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)理念，與區(qū)域內(nèi)頭部銀行建立長(zhǎng)期獨(dú)家戰(zhàn)略合作協(xié)議,除基礎(chǔ)的產(chǎn)品分銷之外,逐步實(shí)現(xiàn)客戶洞察、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、品牌共創(chuàng)等方面的深度合作,保費(fèi)占比逐步攀升至30%以上。

三是以美國(guó)、日本等市場(chǎng)為代表的協(xié)議代銷型。由于美國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)獨(dú)立經(jīng)紀(jì)人與專屬代理人等渠道發(fā)展高度成熟,銀保渠道保費(fèi)占比一直低于5%。與美國(guó)的情況類似，銀保渠道興起時(shí),日本壽險(xiǎn)業(yè)已進(jìn)入高度成熟階段,代理人渠道的核心地位難以撼動(dòng),銀保渠道占比仍小于5%，且合作多以產(chǎn)品代銷形式為主。

通過(guò)深度探討法國(guó)、意大利及東南亞市場(chǎng)銀保渠道發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)內(nèi)從成熟市場(chǎng)的領(lǐng)先實(shí)踐中總結(jié)了銀保模式成功的“道”與“術(shù)”。

一是合作關(guān)系從淺到深這一不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。在段蕾看來(lái)，特殊關(guān)系銀行強(qiáng)捆綁合作，不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品分銷，而是保險(xiǎn)公司如何跟銀行之間建立深度長(zhǎng)期合作關(guān)系，打造排他性的特色產(chǎn)品，真正融入到銀行生態(tài)場(chǎng)景，這也是保險(xiǎn)公司接下來(lái)需要去大力投入的很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

二是從渠道視角轉(zhuǎn)向客戶視角。在王潤(rùn)東看來(lái)，實(shí)現(xiàn)銀保共贏首先要以客戶為中心，細(xì)分客群需求。他表示，大眾客戶的需求更多集中在流動(dòng)性和基本保障型產(chǎn)品上，高凈值客戶需求集中在對(duì)財(cái)富增值服務(wù)和投資融資風(fēng)險(xiǎn)管理方面。

“低收入人群還是靠新農(nóng)合、大病醫(yī)保、惠民保這樣的產(chǎn)品去滿足。個(gè)險(xiǎn)渠道更適合面向中高凈值客戶，銀保則可以面向中產(chǎn)到超高凈值客戶。”王潤(rùn)東說(shuō)。

三是隊(duì)伍管理。段蕾認(rèn)為，保險(xiǎn)公司要從銀保專員專管模式向賦能模式轉(zhuǎn)變，達(dá)到“1+1+N”綜合化銀保服務(wù)隊(duì)伍，或新型銀保服務(wù)隊(duì)伍，這將成為保險(xiǎn)公司在銀保渠道經(jīng)營(yíng)上的必然選擇。

四是從產(chǎn)品代銷到產(chǎn)品共創(chuàng)。王潤(rùn)東表示：“在銀保渠道合作中，保險(xiǎn)公司和銀行各有優(yōu)勢(shì)。一方面，銀行擁有海量的優(yōu)質(zhì)客戶資源，而且有公信力；另一個(gè)方面，保險(xiǎn)公司有產(chǎn)品、有專業(yè)技術(shù)、有服務(wù)生態(tài)鏈，兩者結(jié)合可以挖掘客戶更大價(jià)值，滿足客戶更多需求。

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